Co zrobić z pracownikiem, który nie chce się rozwijać? Szkolić go na siłę, zwolnić, czy może skierować tam, gdzie można wykorzystać jego dotychczasowe kompetencje?
Szkolenia są dziś niezbywalnym elementem strategii i praktyki HRM. Już na etapie formułowania ofert pracy podkreślane jest ich znaczenie jako bonus dla kandydata. Dla zatrudnionego pracownika szkolenia są często koniecznym warunkiem awansu, bądź uzyskania lepszego wyniku w kolejnej ocenie rocznej. Tymczasem tej oczywistej roli szkoleń w firmie nie zawsze doceniają pracownicy, którzy często nie chcą się szkolić.
Rozbudowane programy szkoleń w firmie uwzględniają zwykle trzy rodzaje ścieżek kariery: ekspercką, menedżerską i trenerską (mentorską, coachingową). Na każdej z tych ścieżek szkolenia są warunkiem awansu na wyższe stanowiska czy powierzenia bardziej odpowiedzialnych zadań. Dlatego opór przed szkoleniem stanowi poważny problem dla menedżerów ds. szkoleń i rozwoju. Czy wobec takiego opornego pracownika należy zastosować jakieś sankcje i np. na siłę skierować go na dany kurs, czy może od razu karnie zwolnić? Na tak postawione pytanie nie ma jednej odpowiedzi i każdy przypadek powinien być przeanalizowany indywidualnie.
Wśród specjalistów od szkoleń popularne jest takie powiedzenie: Można indyka nauczyć wchodzić na drzewo, ale po co? Lepiej do tego celu zatrudnić wiewiórkę. Ten obrazowy przykład pokazuje, że – po pierwsze – nie każda szkoleniowa inwestycja się opłaca i – po drugie – że szkolenie i powiązany z tym awans nie powinny być propozycją nie do odrzucenia. A tak często jeszcze w wielu firmach są. Tymczasem jedna z kluczowych zasad zarządzania zasobami ludzkimi mówi, że pracownik sam powinien planować swój zawodowy rozwój i w porozumieniu z przełożonym ustalać kierunek i cel swojej kariery w firmie. Szkolenia powinny być środkiem do tego celu, a nie celem samym w sobie. Szkolenie nie może być ani nagrodą, ani – tym bardziej – karą.
Jeśli pracownik nie marzy o awansie rozumianym jako szczebel na hierarchicznej drabinie, to nie powinno się go zmuszać do udziału w wyścigu o ten awans. Na dotychczasowym lub równoległym stanowisku może on doskonalić swoje kompetencje z korzyścią dla firmy i z satysfakcją dla siebie. Mobilność wewnątrz firmy, relokacje, awanse poziome są korzystną alternatywą dla „przymusowych” szkoleń.
W wielu dobrze funkcjonujących organizacjach w kwestii rozwoju pracownika sprawdza się reguła 70-20-10. 70 proc. potrzebnych umiejętności pracownik zdobywa podczas codziennej pracy na swoim stanowisku, 20 proc. zyskuje w efekcie mentoringu lub coachingu. I dopiero 10 proc. pozostałej niezbędnej wiedzy można pracownikowi przekazać w trakcie specjalistycznych szkoleń. Szkolenia w takiej proporcji są rzeczywiście efektywne i zwykle nie wzbudzają oporu pracownika.
