Kompetencje zawodowe – dlaczego czasami ukrywamy przed pracodawcą wyższe kwalifikacje? Rozmowa z ekspertem

Na coraz szybciej zmieniającym się rynku pracy bogaty wachlarz kompetencji i umiejętności może być ogromnym atutem – ale budzi też pewne pytania. Czy warto otwarcie dzielić się wszystkimi swoimi umiejętnościami i osiągnięciami z pracodawcą? A może lepiej świadomie ukrywać część z nich, by nie wyjść na nadgorliwego lub – co gorsza – nie narazić się na zbyt duże oczekiwania? O tym, jakie strategie przyjmują pracownicy, jakie korzyści niesie za sobą zarówno otwarte prezentowanie swoich kompetencji, jak i bardziej powściągliwa postawa, z Mateuszem Żydkiem, ekspertem rynku pracy z Randstad Polska, rozmawia Anna Rychlewicz. 

Dlaczego pracownicy czasami udają, że czegoś nie potrafią

Czy ujawnianie wszystkich swoich kompetencji od razu na etapie rekrutacji lub w nowym miejscu pracy zawsze jest opłacalne? Czy może czasem lepiej udawać mniej kompetentnego, żeby nie wyjść na zbyt ambitnego albo nie brać na siebie zbyt wielu obowiązków?

Myślę, że zanim ujawnimy swoje umiejętności, warto rozpoznać kulturę organizacyjną firmy. Jest to taka strategia ostrożnościowa – warto poobserwować, jakie są oczekiwania, jak firma reaguje na osoby, które wychodzą z inicjatywą, pokazują swoje dodatkowe kompetencje. Najpierw należy zbadać teren. Czasem większe zaangażowanie może zostać docenione, a czasem spotka się z negatywnym odbiorem. Można pokazywać swoje kompetencje subtelnie, przez praktykę, a niekoniecznie przez afiszowanie się nimi. 

Natomiast jeśli firma nie docenia większego zaangażowania, może to prowadzić do wypalenia zawodowego. Warto wtedy zastanowić się, czy taka organizacja jest w stanie docenić nasze kompetencje.

Z drugiej strony, są osoby, które preferują stabilność w pracy, wykonując swoje obowiązki bez większych ambicji, co też jest w porządku, ale wiąże się z ryzykiem zdezaktualizowania kompetencji.

Ostatecznie, strategia zależy od indywidualnych celów zawodowych – jeśli ktoś szuka rozwoju, nowych wyzwań, to warto ujawniać swoje kompetencje i angażować się, ale z wyczuciem. Jeśli natomiast ktoś chce po prostu utrzymać stabilność w pracy, to spokojne wykonywanie swoich obowiązków bez nadmiernych ambicji może być równie dobrą strategią.

Zatem do wypalenia zawodowego może prowadzić zarówno tłumienie swoich kompetencji, jak i głośne mówienie o nich w sytuacji, gdy nie są doceniane.

Zgadza się! Istnieją obszary, które nie zmieniają się przez lata, i w takich przypadkach można przyjąć strategię stabilności, w której pozostajemy w roli, którą mamy, bez szukania większych zmian. Jednak tłumienie swoich kompetencji, mimo świadomości ich wartości, może mieć konsekwencje w dłuższej perspektywie. Chociaż początkowo może to wydawać się rozwiązaniem krótkoterminowym, w końcu może prowadzić do frustracji, ponieważ ludzie z natury mają ambicje i chęć rozwoju.

Oczywiście to podejście zależy również od sytuacji życiowej. Czasami, na przykład w okresie wychowywania dzieci, możemy świadomie wybrać mniejsze zaangażowanie zawodowe. Tego typu decyzje są racjonalne i mogą być tymczasowe – w momencie, gdy nasze życie prywatne pozwala na więcej, możemy ponownie zaangażować się zawodowo.

Z perspektywy pracodawcy strategia ograniczonego angażowania się może być problematyczna, ale nie można jej całkowicie krytykować. Życie zawodowe i osobiste jest pełne zmieniających się priorytetów, a kultura organizacyjna również wpływa na to, na jaki poziom zaangażowania decydują się pracownicy.

Wyższe kompetencje, trudniejsze obowiązki. A co z podwyżką i awansem?

Załóżmy, że mamy przestrzeń ku temu, by ewentualnie zwiększyć zakres działań i poziom odpowiedzialności. Zdobyliśmy też kompetencje, które mogą okazać się cenne dla firmy... a jednak wahamy się, czy o nich mówić. Jak to rozegrać, by za nowymi obowiązkami szły proporcjonalne korzyści dla nas?

Ujawnianie lub zatajanie swoich kompetencji w pracy to nic innego jak świadoma strategia pracownika. Z drugiej strony duże znaczenie ma też strategia przyjęta przez firmę. W dużych organizacjach i korporacjach, wraz ze wzrostem firmy, często rosną też role. Bazują one na kompetencjach, które pracownicy ujawniają. Zatrudniamy kogoś na konkretny profil stanowiskowy, ale z czasem zakres obowiązków się poszerza. Nie zawsze jednak przekłada się to na awans czy zmianę stanowiska.

Dlatego z perspektywy pracownika pojawia się naturalna obawa przed ujawnianiem wszystkich swoich umiejętności – szczególnie tych, które wykraczają poza wymagany profil. Może to bowiem oznaczać więcej obowiązków, bez realnych korzyści w zamian.

Myślę jednak, że organizacje, które świadomie budują swoją kulturę i myślą zarówno o rozwoju pracowników, jak i własnym, w pewnym momencie zaczynają dostrzegać i doceniać dodatkowe kompetencje, które pracownicy otwarcie komunikują i pokazują. Ważne jednak, aby za takim docenieniem szły konkretne działania – aktualizacja wynagrodzenia, możliwość awansu czy zmiana profilu stanowiskowego, jeśli rola danego pracownika realnie się rozwinęła.

Czy nie rozmawiamy tutaj o idealnym świecie, który nie ma odzwierciedlenia w rzeczywistości?

Wiele zależy oczywiście od czujności menadżera. Od menadżera, który ma świadomość tego, że rola danego pracownika się rozrosła. Menadżera, który widzi to i pilnuje momentu, w którym należałoby to docenić. Nie zapominajmy jednak o drugiej stronie… 

Pracownicy również powinni wykazywać się czujnością? 

Absolutnie! Jeśli pracownik czuje, że doszedł właśnie do momentu, w którym to, co robi – tym bardziej jeśli jego praca wymaga dodatkowych umiejętności, które wykraczają poza podstawowy zestaw wymagany na danym stanowisku – zasługuje na większe wynagrodzenie czy inną formę docenienia, powinien o to walczyć. Dla niego jest to bardzo ważny argument w negocjacjach z pracodawcą. 

W Pana ocenie pracownicy potrafią upominać się o swoje? 

Świadomość w tym zakresie rośnie na wielu stanowiskach – nie tylko w biurach, ale również w firmach produkcyjnych czy na stanowiskach fizycznych. Pracownicy zaczynają dostrzegać, że rozwój, jaki osiągają, a także nowe kompetencje, które nabywają i wykorzystują w pracy, to ważny argument, który warto mieć przy sobie podczas rozmowy z przełożonym na temat wynagrodzenia.

Mamy zresztą badania, które pokazują, że kiedy dochodzi do rozmów o podwyżce, oczywiście wciąż pojawia się argument związany z rosnącymi kosztami życia. Jeszcze niedawno był on właściwie numerem jeden w takich rozmowach: „potrzebuję więcej, bo życie jest droższe”. Dziś jednak coraz częściej pojawiają się także kwestie związane z rozwojem: „nauczyłem się czegoś nowego, wykorzystałem nowe umiejętności, podjąłem się nowych zadań, poszerzył się mój zakres obowiązków”. To wszystko staje się mocnym i konkretnym argumentem w negocjacjach. Co ważne – pracownicy zyskują w tych rozmowach większą samoświadomość i coraz częściej przyjmują przemyślane, modelowe strategie negocjacyjne.

Jak jest widziany pracownik, który ujawnia wyższe kwalifikacje?

Czy pracownicy nie obawiają się, że ujawniając dodatkowe umiejętności i angażując się bardziej, mogą ponosić z tego tytułu pewne ryzyko? 

Oczywiście, że pracownicy mogą odczuwać pewne obawy. Mają prawo obawiać się, że jeśli pracodawca zauważy ich dodatkowe umiejętności i to, że sięgają po więcej, może to nie zostać właściwie odebrane. W efekcie niektórzy wolą nie ujawniać wszystkich swoich kompetencji, nie przyznawać się do dodatkowych umiejętności i nie wykorzystywać ich w pracy. I to ma swoje racjonalne uzasadnienie. Nawet jeśli pracownik raz się sparzy, to już więcej nie będzie wychodził z inicjatywą. Dla firmy nie jest to dobre, ponieważ wówczas traci ona zapał tego człowieka. Jeśli organizacja nie tworzy kultury, w której takie działania są doceniane i odpowiednio nagradzane, to pracownik zwyczajnie nie będzie chciał „wychodzić przed szereg”. To naturalna reakcja.

Z drugiej strony, jeśli firma buduje kulturę organizacyjną opartą na docenianiu, daje konkretne przykłady takich sytuacji i szeroko je komunikuje, to wtedy pokazywanie dodatkowych umiejętności zaczyna leżeć w interesie samego pracownika. Może to skutkować nie tylko wzrostem wynagrodzenia, ale także dodatkowymi benefitami – na przykład premiami uznaniowymi, dodatkami czy płatnymi nadgodzinami w sytuacjach wymagających większego zaangażowania. Zwłaszcza gdy mówimy o czasowym wykorzystaniu kompetencji przy konkretnych projektach na zasadzie „wszystkie ręce na pokład”. Sposobów na docenienie takiego wysiłku jest wiele, ale kluczowe jest to, by organizacja dawała sygnał, że warto się angażować i pokazywać swoje umiejętności.

W jaki sposób pracownik może budować swój wizerunek eksperta, nie przekraczając granicy zbyt dużej pewności siebie?

Zbudowanie wizerunku eksperta to proces, który wymaga wyczucia. Pracownik, który ujawnia swoje umiejętności, powinien robić to w sposób, który nie będzie odbierany jako arogancja. Zależy to również od kultury organizacyjnej – w niektórych firmach takie postawy są doceniane, w innych mogą być źle widziane. Jednak kluczem jest nie tylko mówienie o swoich umiejętnościach, ale także pokazanie gotowości do wspierania innych. Pracownik, który mówi: „Mam te umiejętności, jestem gotów wesprzeć Cię w Twoich projektach i podzielić się swoją wiedzą”, pokazuje, że jest zespołowym graczem, a nie tylko osobą, która skupia się na własnej marce.

Takie podejście buduje pozytywne relacje w zespole i może zapobiec interpretacji jego działań jako nachalnego budowania marki osobistej. Dodatkowo, jeśli pracownik angażuje się w mentoring czy dzielenie się wiedzą, może to również przyczynić się do rozwoju umiejętności liderskich, co w przyszłości może otworzyć drzwi do awansu lub nowych ról w firmie. Pamiętajmy, że budowanie wizerunku eksperta nie polega jedynie na pokazywaniu swoich umiejętności, ale także na wspieraniu innych i angażowaniu się w rozwój zespołu. 

Ujawnienie dodatkowych umiejętności – możliwe scenariusze

Czy ujawnianie nowych umiejętności może wpływać na rozwój zawodowy? Jakie korzyści – poza korzyściami czysto materialnymi – może z tego czerpać zarówno pracownik, jak i pracodawca?

Ujawnienie dodatkowych umiejętności ma sens, bo może pokazać pracodawcy kierunek rozwoju pracownika. Dzięki temu staje się on bardziej widoczny w firmie, co może prowadzić do nie tylko do awansu lub rozwoju stanowiskowego, ale także wzrostu wiedzy i kompetencji. 

Jeśli na przykład ktoś, kto do tej pory zajmował się tradycyjnym marketingiem, ma dodatkowo umiejętności związane z cyfrowym marketingiem, to może to być kluczowe w kontekście rozwoju organizacji. Firmy coraz częściej stawiają na marketing online, a pracownik, który ujawnia te umiejętności, staje się wówczas cennym zasobem.

Dzięki temu zarówno obie strony mogą na tym zyskać. Pracodawca dostrzega potencjał do dalszego rozwoju i może wspierać pracownika, oferując szkolenia czy mentoring, a także angażując go w projekty, które wcześniej mogłyby być poza jego zakresem. Ujawnianie nowych kompetencji to także sygnał dla pracodawcy, że pracownik jest gotowy na nowe wyzwania i chce się rozwijać, co zwiększa jego wartość w długoterminowej perspektywie.

Czy wyobraża Pan sobie sytuację, w której pracownik, który ujawnia swoje kompetencje i wartość, napotyka negatywną reakcję ze strony pracodawcy? 

Z perspektywy pracodawcy sytuacja, w której pracownik wykazuje swoje kompetencje, może być pozytywna. Taki pracownik może okazać się lojalny i długoterminowo zaangażowany, co jest korzystne dla firmy.

Może się również zdarzyć, że pracownik będzie uważał, iż w innej firmie za te same pieniądze musiałby wykonywać więcej pracy. Dlatego strategia mniej ambitna, w której nie pokazuje wszystkich swoich umiejętności, może nie być zła, bo ona daje poczucie stabilności i komfortu w firmie.

Jednak wyobrażam sobie również sytuację, w której pracownik wyprzedza organizację, ma pomysły na rozwój, ale firma nie dysponuje przestrzenią, zasobami ani budżetem, by je wprowadzić. Wtedy może pojawić się frustracja zarówno u pracownika, jak i pracodawcy.

Pracownik, napędzający rozwój organizacji, może czuć się niedoceniony i zmuszony do dostosowania się do ograniczeń firmy. Z kolei firma, która nie jest w stanie wykorzystać jego pełnego potencjału, może nie dostrzegać tego jako problemu w krótkim okresie. Może to prowadzić natomiast do większych trudności w przyszłości, np. rotacji pracowników lub spadku zaangażowania.

Najważniejsze jest, aby firma była świadoma potencjału osób, które zatrudnia i starała się dostarczać im odpowiednich narzędzi oraz przestrzeni do rozwoju.

Ambitny pracownik – strategie pracodawcy

W jaki sposób firmy mogą inwestować w rozwój swoich pracowników tak, by jednak zachęcić ich do otwartego komunikowania swoich umiejętności, mocnych stron i kompetencji, które dotychczas nie zostały ujawnione?

Firmy, niezależnie od branży – biurowej czy technicznej – coraz częściej wdrażają różnego rodzaju programy wewnętrzne, takie jak akademie, programy szkoleniowe czy mentoringowe. To jest szczególnie ważne, ponieważ w ostatnich latach zaczęło się uznawać, że kluczową częścią procesu uczenia się nowych umiejętności w pracy powinno być „uczenie się poprzez pracę”. Jest to zdecydowanie z korzyścią dla organizacji, bo jeśli firma rozwija swoich pracowników poprzez praktykę, to nie musi inwestować dodatkowych środków w zewnętrzne szkolenia.

Natomiast rzeczywistość pokazuje, że sama nauka poprzez wykonywanie codziennych obowiązków nie zawsze wystarczy, by rozwinąć wymagane umiejętności. Oczywiście są czynności, które można opanować, wykonując zadania – wystarczy poczytać książki, poszukać informacji w Internecie, spróbować czegoś nowego. Jednak dużo skuteczniejszą metodą rozwoju jest obserwowanie innych, korzystanie z ich doświadczenia, a także angażowanie się w programy mentoringowe, gdzie możemy uczyć się od osób z większym doświadczeniem i wiedzą. Z tego właśnie powodu coraz więcej firm wprowadza takie programy czy wewnętrzne akademie, które umożliwiają pracownikom nie tylko zdobywanie nowych umiejętności, ale również szerszy rozwój kompetencji zawodowych. 

Warto też zaznaczyć, że takie działania pomagają firmom nadrabiać luki w edukacji formalnej. Często system edukacyjny nie nadąża za dynamicznymi zmianami na rynku pracy i technologiami, dlatego programy wewnętrzne stają się niezbędne do tego, by dostarczyć pracownikom konkretne umiejętności, które są aktualnie potrzebne w organizacji. Pojawiają się też specjalne programy, które zachęcają pracowników do innowacyjności i sięgania po kompetencje spoza tych wymaganych na stanowisku.

Czy takie programy są dziś popularne w firmach? 

W dużych firmach takie programy innowacyjne są dość popularne. Pracownicy mogą zgłaszać swoje pomysły, które są następnie oceniane i mogą być wdrażane w ramach projektów. Tego typu inicjatywy są świetnym sposobem na docenienie kompetencji pracowników i umożliwienie im wnoszenia nowych rozwiązań do organizacji. Często są powiązane z nagrodami, zarówno finansowymi, jak i awansowymi, co dodatkowo motywuje do aktywności.

Jednak pojawia się pewne wyzwanie, gdy innowacja dotyczy wielu zespołów. Wówczas często może wystąpić opór w zespołach, które niekoniecznie będą zachwycone pomysłem. Innowacja, choć wartościowa, nie musi od razu spotkać się z pełnym zrozumieniem lub aprobatą, zwłaszcza gdy wymaga zmiany w pracy wielu osób.

To może prowadzić do sytuacji, w której projekt będzie musiał być realizowany w dłuższym czasie, a nie w pośpiechu, ponieważ szybkie wdrożenie może wpłynąć na jakość i spójność całego przedsięwzięcia. Kluczowe jest tutaj odpowiednie rozłożenie projektów na etapy i planowanie ich w taki sposób, by nie obciążyć nadmiernie zasobów firmy, szczególnie gdy te innowacje nie są priorytetowe dla bieżącego funkcjonowania.

Czy warto opowiadać o swoich pasjach w pracy?

Czy uważa Pan, że kompetencje rozwijane w życiu prywatnym – wynikające z pasji, zainteresowań czy doświadczeń osobistych – mogą być równie wartościowe w pracy, jak te zdobywane w ramach obowiązków zawodowych? 

Oczywiście! Coraz częściej mówi się o tym, że rolą pracodawcy i przełożonego jest dostrzegać pracownika w pełnym wymiarze – odkrywać jego potencjał, który nie zawsze mieści się w prostych ramach opisu stanowiska czy ogłoszenia rekrutacyjnego. Kompetencje pracownika to nie tylko to, co wyniósł ze szkoły czy poprzednich miejsc pracy. To także umiejętności i talenty rozwijane w życiu prywatnym – wynikające z pasji, zainteresowań, fascynacji. Często są one bardzo wartościowe i mogą wnieść świeżą perspektywę do organizacji.

Zdarza się jednak, że pracownik, zmieniając pracę, rezygnuje z podkreślania pewnych umiejętności, bo nowa firma ich nie wymaga, więc nie wpisuje ich już do CV, choć kiedyś w firmie X rozwijał je z powodzeniem. Tymczasem warto pamiętać, że kompetencje nie istnieją wyłącznie w kontekście zawodowym. Przykładem może być choćby gotowość do zmian  – cecha, która nie zawsze wynika z doświadczeń w pracy, ale może być efektem życiowych zmian i sytuacji prywatnych. A to przecież kompetencja, która w dynamicznym środowisku zawodowym ma dziś ogromne znaczenie.

Może to być bardzo przydatne także dla firmy, ponieważ nagle może się okazać, że w zespole mamy już osobę, która świetnie odnajdzie się w nowej roli, bo ma kompetencje, których dotychczas nie mogła wykorzystać. Gdy firma o tym nie wie i nie może tego wykorzystać, rozpoczyna nową rekrutację. Tymczasem taki specjalista już jest na pokładzie.

W tym miejscu podkreśliłbym jeszcze wartość mobilności wewnętrznej. Firmy powinny w większym stopniu stawiać na rekrutację wewnętrzną – przecież to również jest formą docenienia pracownika i jego kompetencji. Pokazuje, że jeśli ktoś posiada unikalne umiejętności, których dotąd nie eksponował, to warto je ujawnić – bo może właśnie dzięki temu pojawi się dla niego nowa, ciekawa rola w organizacji.

Myślę, że to doskonale pokazuje, jak ważne jest budowanie kultury otwartości na kompetencje pracowników i wykorzystywanie ich potencjału wewnątrz organizacji. Bardzo dziękuję za inspirującą rozmowę!

Czytaj także: Płace w Polsce wkrótce będą jawne. „Nie jesteśmy na to gotowi” – ocenia ekspert rynku pracy Mateusz Żydek

Mateusz Żydek

Ekspert Instytutu Badawczego Randstad. Specjalista w dziedzinie polskiego rynku pracy i komunikacji firm. Od 2016 roku związany z największą firmą HR w Polsce – Randstad Polska. Absolwent socjologii Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie. Od wielu lat tworzy szczegółowe analizy polskiego i globalnego rynku pracy, powstające w Instytucie Badawczym Randstad (cykle badawcze „Plany Pracodawców” i „Monitor Rynku Pracy”). Wdraża projekty personal i employer brandingowe. Odpowiada za projekty społeczne i komunikacyjne przybliżające pracodawcom i pracownikom trendy na rynku pracy w Polsce.

Anna Rychlewicz

Absolwentka dziennikarstwa i zarządzania mediami. Na świat patrzy przez pryzmat tego, jakimi słowami może go opisać. Słowa są także nieodłącznym elementem jej drogi zawodowej. Zajmuje się copywritingiem, redakcją oraz korektą tekstów. O rynku pracy, ubezpieczeniach, wnętrzach, podróżach, zdrowiu i modzie. Porusza tematykę społeczną oraz kryminalną. Pasjonują ją rozmowy z ludźmi. W czasie wolnym poszerza horyzonty i eksploruje otoczenie, prowadząc blog „Brzmi Znajomo”.