Samoocena pracownika

– Samoocena to nie tyle opinia, którą o sobie mamy, ile odległość między tym, jak siebie widzimy, a tym, kim naszym zdaniem powinniśmy być – wyjaśnia psycholog Jan Brzezicki. – Samooceny nie da się zmienić samą decyzją, że od jutra będziemy o sobie lepiej myśleć – dodaje specjalista. Zatem jak rzeczywiście możemy podnieść swoją samoocenę, wprowadzając dobre nawyki już teraz? A jeśli jestem managerem, jak mogę wzmocnić pewność siebie w swoim zespole? Zapraszamy do czytania wywiadu Janem Brzezickim, który od 17 lat pomaga jako psychoterapeuta m.in. osobom z zaburzeniami lękowymi i nerwicowymi.

Poczucie własnej wartości – czym jest? 

Praca.pl: Czym jest samoocena? Co to właściwie znaczy, kiedy mówimy, że ktoś ma wysoką, a ktoś niską samoocenę?

Jan Brzezicki, psycholog, psychoterapeuta: Samoocena to nie tyle opinia, którą o sobie mamy, ile odległość między tym, jak siebie widzimy, a tym, kim naszym zdaniem powinniśmy być. Ten wewnętrzny wzorzec powstaje wcześnie, głównie z tego, co słyszeliśmy o sobie od ważnych dorosłych, i przez lata działa w tle, poza świadomością. Dlatego samooceny nie da się zmienić samą decyzją, że od jutra będziemy o sobie lepiej myśleć.

W praktyce klinicznej ważniejsze od poziomu samooceny jest jej stabilność. Osoba z odporną samooceną potrafi utrzymać sensowny obraz siebie także wtedy, gdy coś jej się nie uda albo gdy zostanie skrytykowana. Osoba z niską samooceną zwykle nie ma trwale złego zdania o sobie, tylko jej obraz siebie jest całkowicie zależny od bieżącej informacji zwrotnej. Jedna uwaga potrafi wtedy unieważnić rok dobrej pracy, a pochwała daje ulgę na kilka godzin.

Jak przejawia się wahanie w poczuciu własnej wartości? 

Warto rozróżnić dwie sytuacje, które w potocznym języku nazywamy tak samo. Czym innym jest trwałe przekonanie, że jest się mniej wartościowym niż inni, a czym innym gwałtowne wahania między poczuciem wyjątkowości a poczuciem bezwartościowości, bez stanu pośredniego. To drugie bywa znacznie bardziej obciążające, choć z zewnątrz często wygląda na pewność siebie.

Skąd się bierze niska samoocena

Czy wysoka samoocena to kwestia osobowości? Są typy osobowości szczególnie odporne na spadki poczucia własnej wartości?

W dużej mierze tak, choć nie w sensie prostego podziału na typy. O odporności decyduje przede wszystkim spójność obrazu siebie, czyli to, czy mam o sobie wyobrażenie na tyle zwarte, że nie rozpada się pod wpływem jednego zdarzenia. Osoby, które potrafią widzieć siebie i innych jako całość, z zaletami i wadami jednocześnie, przyjmują krytykę jako informację o wycinku swojego funkcjonowania, a nie jako werdykt o całej osobie.

Mając na uwadze to zastrzeżenie i że mówimy tu o uproszczonych modelach – kto jest najbardziej narażony na wahania samooceny?

Najmniej odporne są dwie grupy. Pierwsza to osoby, u których poczucie własnej wartości opiera się na podziwie otoczenia. Z zewnątrz sprawiają wrażenie bardzo pewnych siebie, ale ta pewność wymaga stałego zasilania i załamuje się przy pierwszej porażce. Głośne mówienie o swoich sukcesach częściej świadczy o kruchości niż o sile.

Druga grupa to osoby o rysie perfekcjonistycznym, których samoocena jest stabilna, ale kupiona wysoką ceną: trzyma się tak długo, jak długo udaje się nie popełnić błędu.

Nie ma osobowości całkowicie odpornej. Jest natomiast różnica w tym, jak szybko człowiek się po spadku podnosi i czy potrzebuje do tego kogoś z zewnątrz.

Co w środowisku pracy może sprawiać, że samoocena spada?

Najsilniej działa doświadczenie odpowiedzialności bez wpływu, czyli sytuacja, w której jesteśmy rozliczani z efektu, na który realnie nie mamy przełożenia. Po kilku miesiącach takiego układu człowiek przestaje wiązać swój wysiłek z rezultatem i zaczyna szukać przyczyny w sobie.

Drugim czynnikiem jest brak jasnych kryteriów oceny. Kiedy nie wiadomo, co znaczy zrobić coś dobrze, ludzie wypełniają tę lukę własną najgorszą hipotezą. Podobnie działa milczenie przełożonego: brak informacji zwrotnej rzadko jest odbierany jako neutralny, znacznie częściej jako ukryta dezaprobata.

Do tego dochodzą korygowanie przy zespole, zmienne zasady, ironia w komunikacji, mikrokontrola oraz awans połączony z rozszerzeniem obowiązków, ale bez przygotowania i wsparcia.

Warto przy tym pamiętać, że praca rzadko tworzy niską samoocenę od zera. Znacznie częściej trafia w gotowy schemat i skutecznie go odtwarza. Przełożony przypominający wymagającego rodzica uruchamia reakcje, które z bieżącą sytuacją mają niewiele wspólnego.

Jak budować poczucie własnej wartości

Co w pracy pomaga budować wysoką samoocenę?

Przede wszystkim realny wpływ. Możliwość podejmowania decyzji i obserwowania ich skutków buduje poczucie sprawczości szybciej niż jakakolwiek pochwała. Bardzo pomaga też konkretna, opisowa informacja zwrotna, odnosząca się do tego, co zostało zrobione, a nie do tego, jakim się jest człowiekiem.

Najmocniej działa jednak doświadczenie, że można się pomylić i nie stracić przez to pozycji. To jedyny sposób, żeby poczucie własnej wartości przestało zależeć od bezbłędności. Zespół, w którym błąd jest omawiany rzeczowo i bez upokorzenia, podnosi samoocenę ludzi bardziej niż systemy nagród.

Znaczenie ma również oparcie pozycji w zespole na kompetencji, a nie na byciu lubianym.

Czy zaleca Pan jakieś ćwiczenia dla osoby, która często traci wiarę w siebie? 

Zacznę od ostrzeżenia dotyczącego afirmacji. Badania psychologiczne pokazują, że powtarzanie pozytywnych zdań o sobie u osób z niską samooceną zwykle pogarsza nastrój, ponieważ uruchamia wewnętrzny sprzeciw i konfrontuje z rozbieżnością między deklaracją a odczuciem. To jedno z tych zaleceń, które brzmią dobrze i szkodzą. Działa natomiast kilka rzeczy prostszych.

Czwarta to sprawdzanie hipotez zamiast domyślania się: zapytać, co ktoś miał na myśli, zamiast przez trzy dni analizować jego minę.

Jeśli natomiast poczucie bezwartościowości jest trwałe, sięga dzieciństwa i nie zmienia się mimo obiektywnych sukcesów, ćwiczenia nie wystarczą. To obszar pracy psychoterapeutycznej, bo zmiana dotyczy nie nawyku myślowego, tylko utrwalonego obrazu siebie.

W pracy nie tylko współpracujemy, ale także rywalizujemy z innymi, np. o bardziej prestiżowe czy ciekawsze zadania, premie, stanowiska. Gdy po raz kolejny ktoś okazuje się lepszy, pewność siebie może być wystawiana na wielką próbę. Jak wzmocnić samoocenę w środowisku o wysokim poziomie rywalizacji?

Porównywanie się z innymi jest naturalne i samo w sobie nie jest problemem. Problem zaczyna się wtedy, gdy staje się jedynym źródłem informacji o własnej wartości, bo wtedy każdy cudzy sukces jest automatycznie moją stratą.

Warto tu rozróżnić dwa uczucia, które w polszczyźnie często się zlewają. Zazdrość mówi: chcę mieć to, co on ma. Zawiść mówi: chcę, żeby on tego nie miał. Zawiść jest znacznie bardziej niszcząca, ponieważ psuje nie tylko relacje, ale też zdolność cieszenia się własnymi osiągnięciami. Kiedy zauważamy u siebie ulgę na wieść o czyimś niepowodzeniu, to zwykle sygnał, że własne poczucie wartości jest w tym momencie bardzo kruche.

Pomaga też, żeby cała samoocena nie wisiała na jednej roli, bo w środowisku rywalizacyjnym prędzej czy później każdy przegrywa jakąś rundę.

Jeśli firma buduje motywację wyłącznie na rankingach i porównaniach, warto uczciwie policzyć koszt pozostania w takim miejscu. Nie każde środowisko jest dla każdego i odejście z niego nie jest porażką.

Czytaj także: Toksyczna praca – 5 sygnałów, które powinny Cię zaniepokoić

OSOBA O wysokiej samoocenIE

Jak zachowuje się i wypowiada osoba z wysoką samooceną?

Najbardziej rozpoznawalną cechą jest swoboda w mówieniu „nie wiem" i „pomyliłem się", bez dramatyzowania i bez nadmiernych przeprosin. Taka osoba przyjmuje pochwałę prosto, potrafi się nie zgodzić, nie atakując rozmówcy, i prosi o pomoc, kiedy jej potrzebuje, bo nie traktuje tego

jako przyznania się do słabości.

O swojej pracy mówi konkretnie, opisując, co zrobiła, a nie ile było to warte i o ile lepsze od pracy innych. Znosi cudzy sukces bez potrzeby dorzucania własnego.

Warto podkreślić, co wysoką samooceną nie jest. Głośne mówienie o sobie, przerywanie, potrzeba ostatniego zdania i trudność w przyznaniu racji to zwykle nie przejawy pewności siebie, tylko sposoby jej podtrzymywania.

Zatem jakie zachowania są typowe dla osoby o niskiej samoocenie?

W języku:

• uprzedzające przeprosiny, na przykład „przepraszam, że zawracam głowę",
• pomniejszanie własnego wkładu („to nic wielkiego", „miałam szczęście", „każdy by to zrobił"),
• nadmierne tłumaczenie prostych decyzji,
• duża liczba osłabiaczy w rodzaju „chyba", „trochę", „może się mylę, ale",
• częste pytanie o zgodę na sprawy leżące we własnych kompetencjach.

W zachowaniu:

• milczenie na spotkaniach mimo posiadania zdania,
• unikanie widoczności,
• odbieranie neutralnych uwag jako krytyki i długie analizowanie ich po godzinach,
• trudność w przyjęciu komplementu i szybka zmiana tematu.

Istnieje też wariant mniej oczywisty, szczególnie częsty w pracy: nadmierna gotowość. Osoba nie odmawia, bierze na siebie kolejne zadania i wykonuje je bezbłędnie, ponieważ w jej odczuciu tylko to zapewnia jej prawo do zajmowania miejsca w zespole. Z zewnątrz wygląda to na zaangażowanie i bywa nagradzane, a kończy się przeciążeniem i objawami lękowymi.

Jak wzmocnić poczucie własnej wartości u pracownika

Załóżmy, że jako lider zespołu widzę, że pracownik nie docenia siebie. Jak mogę mu pomóc?

Punkt wyjścia jest taki, że przełożony nie da nikomu samooceny. Może natomiast usunąć to, co ją obniża, i dostarczać realistycznego odzwierciedlenia. Najskuteczniejsze jest powierzanie zadań nieco powyżej obecnego poziomu, z jasno zapowiedzianym wsparciem. Doświadczenie poradzenia sobie z czymś trudnym zmienia obraz siebie mocniej niż dziesięć pochwał.

Warto też pytać taką osobę o zdanie i realnie z niego korzystać, a potem nazwać wprost, że decyzja wynikła z jej propozycji. Osoby z niską samooceną mają skłonność do przypisywania swoich sukcesów okolicznościom, więc autorstwo trzeba im czasem zwrócić bezpośrednio.

Pomaga normalizowanie błędów własnym przykładem, konsekwentne oddzielanie oceny pracy od oceny człowieka oraz pilnowanie, żeby taki pracownik nie stał się osobą, która nigdy nie odmawia.

Nie warto natomiast chwalić na wyrost. Pochwała nieadekwatna zostanie odrzucona, a przy okazji obniży wiarygodność wszystkich następnych.

Jeśli mimo dobrych warunków obraz siebie się nie zmienia, to nie jest już zadanie dla przełożonego. Można wtedy życzliwie wspomnieć o możliwości skorzystania z konsultacji psychologicznej, ale bez naciskania i bez stawiania diagnoz.

Jakie błędy managerów najbardziej obniżają samoocenę pracowników?

Najczęstszy to informacja zwrotna wyłącznie korygująca, przy milczeniu w sytuacji dobrze wykonanej pracy.

Drugi to krytykowanie przy zespole i chwalenie na osobności, czyli dokładne odwrócenie właściwej konfiguracji.

Trzeci to ocenianie osoby zamiast pracy, na przykład „jesteś niedokładny" zamiast wskazania konkretnego błędu.

Silnie działają również:

• porównania między pracownikami, także te pozornie motywujące,
• ironia i żarty kosztem podwładnego,
• niejasne albo zmieniające się kryteria oceny
• odpowiedzialność przekazywana bez odpowiednich uprawnień.

Osobno wymieniłbym dwa błędy popełniane w dobrej wierze. Pierwszy to „kanapka informacyjna" stosowana rytualnie: jeśli po każdej pochwale nieuchronnie przychodzi zastrzeżenie, pochwały przestają cokolwiek znaczyć, a zaczynają zapowiadać kłopoty.

Drugi to obciążanie najbardziej sumiennych osób, bo one zawsze wykonają zadanie. W krótkim okresie to wygodne, w dłuższym prowadzi do wypalenia u ludzi, którzy najbardziej starali się zasłużyć na uznanie, i do poczucia, że rzetelność jest karana.

Warto też uważać na przeciwny biegun, czyli nadmierne i ogólnikowe chwalenie. Buduje ono zależność od zewnętrznej oceny zamiast wewnętrznych kryteriów, a to dokładnie ten mechanizm, który stoi u podłoża chwiejnej samooceny.

Dziękujemy za rozmowę!