Nie doceniasz czy przeceniasz swój potencjał w pracy? Syndrom oszusta vs efekt Dunninga-Krugera

Żyjesz w przeświadczeniu, że Twoje życie zawodowe jest kłamstwem albo fartem? Twój sukces w pracy, zrealizowany projekt, pozyskane fundusze – to wszystko udało Ci się przez przypadek? Inni przypisują Ci zasługi, których nie widzisz? A może cenią Cię za coś, co dla Ciebie jest oczywistością? Jeśli tak, to prawdopodobnie dotyka Cię syndrom oszusta.

Czym jest syndrom oszusta

O tym zjawisku dużo zostało napisane, jeszcze więcej powiedziane, literatura i opinie ekspertów są szeroko cytowane w sieci, co pokazuje, jak ważny jest to temat. Syndrom oszusta to zjawisko psychologiczne, które powoduje u ludzi brak wiary we własne możliwości i realne sprawstwo. Mimo iż dowody ze świata zewnętrznego świadczą o wysokich kompetencjach, osoby, które cierpią z powodu tego syndromu, zakładają, że nie zasługują na sukces i pochwałę. Przyczyn powodzenia upatrują w szczęściu, zbiegach okoliczności lub byciu postrzeganym jako ktoś lepszy / bardziej kompetentny niż w jest rzeczywistości.

Syndrom oszusta – kto jest na niego narażony?

Początkowo syndrom oszusta uważano za typowy dla kobiet na wyższych stanowiskach, jednak mozaika tych przekonań dotyka ludzi niezależnie od płci, poziomu stanowiska czy kraju, w jakim żyją. Co ciekawe, syndrom oszusta jest powszechny nie wśród osób, które nie mają na swoim koncie żadnych osiągnięć, ale wśród tych, które zebrały wiele doświadczeń i dużo osiągnęły. Jedno z badań¹ pokazuje, że to zjawisko dotyka aż 70% z nas. Jak dla mnie – HR-owca – jest to poziom niepokojąco wysoki.

Przyczyny pojawienia się syndromu oszusta

Powodów, dla których dotyka Cię ten efekt, może być wiele, a jego zalążki niejednokrotnie sięgają dzieciństwa i okresu dojrzewania. Młoda osoba, która w tym delikatnym czasie dorastania i kształtowania się osobowości, nie uzyskuje wsparcia lub choćby akceptacji ze strony otoczenia, często doświadcza takich problemów jak:

• niskie poczucie własnej wartości,

• poczucie niedopasowania i kompleksy,

• trudności w nawiązywaniu trwałych / wartościowych relacji,

• niepewność co do swoich społecznych umiejętności,

• lęki przed utratą: wizerunku, dobrego imienia, znajomych itp.

Gdy stajemy się dorośli, trudności te pozostają. Jedne się nasilają, inne ewoluują, generując w nas m.in. omawiany syndrom oszusta.

Warto podkreślić, że syndrom oszusta wpływa na całe nasze życie. Autodestrukcyjne zachowania, jakie się z nim wiążą, prowadzą do problemów we wchodzeniu w relacje, w tym relacje zawodowe i utrzymywaniu wysokiej jakości związków. Przeszkadzają także w realizowaniu się w obszarze zawodowym i swobodnym budowaniu kariery. Nie pozwalają rozwinąć skrzydeł na wielu polach.

Co pomoże w walce z syndromem oszusta?

Dobra wiadomość jest taka: z syndromem oszusta możemy walczyć!

Możemy nad sobą pracować chociażby:

• ucząc się realnie oceniać własne kompetencje – tak! Zaufaj mi – każdy z nas je ma!

• uświadamiając sobie własne osiągnięcia – dobrze jest założyć dzienniczek osiągnięć, a także nie zapominać o świętowaniu każdego, nawet drobnego sukcesu,

• dając sobie przyzwolenie na popełnianie błędów i wyzbywając się okrutnego perfekcjonizmu – łatwo się pisze, a trudniej się wdraża – wiem, potwierdzam, ale można to zrobić – naprawdę!

• przestając porównywać się z innymi – życie innych wcale nie jest tak piękne i łatwe, nawet jeśli zdjęcia z wakacji ze znanych portali społecznościowych mogą sugerować coś innego,

• często prosząc o feedback – by zmniejszać swój strach przed oceną, a także by uczyć się przyjmować pochwały i za nie dziękować!

Syndrom oszusta z punktu widzenia HR

Będąc częścią zespołu HR, wiele razy obserwowałam ludzi, którzy posiadali olbrzymią wiedzę o procesach w swoim dziale / organizacji, mieli cenione na rynku pracy umiejętności, potrafili niezwykle szybko i precyzyjnie rozwiązywać problemy, mieli bardzo pozytywne nastawienie do działań i ludzi, z którymi lub dla których pracowali... a mimo to szarpały nimi tak duże wątpliwości co do posiadanego potencjału, że blokowało ich to w rozwoju i prowadziło do ciągłej walki z wewnętrznym krytykiem.

I tu powinien pojawić się dział HR, ze swoim wspierającym orężem, chociażby w postaci zaangażowanego menedżera/przełożonego takiego pracownika, jak i narzędzi typu mentoring, coaching czy programy rozwoju talentów. Tylko wspólne działanie może realnie pomóc pracownikowi pokonać niepożądane myśli i zniwelować lęki. Takie programy skupiają się na wsparciu pracownika w zauważaniu, grupowaniu i nazywaniu jego osiągnięć, przyglądając się poszczególnym etapom. Nie bez znaczenia jest celne zadawanie pytań, ponieważ prowadzi ono do listowania sukcesów, dalej mamy też feedbackowanie po zakończonym projekcie / zadaniu, zarówno indywidualnie, jak i zespołowo. Te wszystkie działania skutecznie pomagają zmniejszać syndrom oszusta wśród naszych zespołów, a pracownikom gruntować poczucie utożsamiania się z organizacją. To zwyczajnie miłe uczucie gdy Pracodawca / Przełożony widzi i docenia naszą pracę.

A może żyjesz w przeświadczeniu, że Twoje życie zawodowe to pasmo nieustających sukcesów? Można Cię zapytać o każdą dziedzinę, bo Ty przecież wszystko wiesz? Jesteś lepszy od tych wszystkich przeciętnych ludzi z Twojego zespołu? Pewnikiem jest, że tylko Ty wykonasz to zadanie / zrealizujesz projekt perfekcyjnie?

Jeśli tak, to prawdopodobnie dotyka Cię efekt Dunninga-Krugera.

Czym jest efekt Dunninga-Krugera

Poczucie niekompetencji wśród osób wykwalifikowanych często kontrastuje z nieuzasadnioną, wysoką samooceną osób, które nie są jeszcze ekspertami w swojej dziedzinie². Z tym także w działach HR spotykamy się dość często. Zaryzykowałabym stwierdzenie, że coraz częściej, szczególnie u ludzi młodych, którzy na rynek pracy wkraczają z przebojowością jako podstawową umiejętnością – i przykrywających nią braki w kompetencjach czy wykształceniu. 

Efekt Dunninga-Krugera z punktu widzenia HR

Jako HR-owiec często obserwuję, że osoby bez wystarczających umiejętności, wiedzy i doświadczenia nie dostrzegają niskiego poziomu swoich kompetencji. Nie potrafią trafnie ocenić własnego poziomu w odniesieniu do innych członków zespołu czy społeczności, w jakiej funkcjonują. Jednocześnie jednak mają poczucie, że to właśnie ich opinie są najbardziej trafne, a ich działanie będzie najskuteczniejsze. Zdarza się, że pewność siebie takich osób wręcz onieśmiela prawdziwych specjalistów w danej dziedzinie, co jest niebezpieczne dla skuteczności działania całego zespołu.

Co pomoże w walce z efektem Dunninga-Krugera?

Osoby dotknięte efektem Dunninga-Krugera rzadko są tego świadome. Wręcz przeciwnie, wad i niedociągnięć przede wszystkim doszukują się u innych. Jeśli jednak podejrzewasz, że zmagasz się z takim zjawiskiem, pomoże Ci zwiększenie samokrytycyzmu, proszenie i otwartość na feedback, a także zabieganie o mentoring, regularne pogłębianie wiedzy i zdobywanie nowych umiejętności. Niezwykle ważne jest także konfrontowanie ich poziomu z najbliższym otoczeniem.

Czytaj także: Efekt Dunninga-Krugera – na czym polega? Jak go rozpoznać u współpracownika?

Percepcja HR w poszukiwaniu równowagi

Z mojego HR-owego doświadczenia wynika, że żadna skrajność nie jest właściwie przygotowaną receptą na sukces. Dlatego będąc zarówno usługobiorcą / pracownikiem, jak i managerem / właścicielem firmy, w sposób ciągły należy stosować narzędzia weryfikujące naszą postawę w świecie zawodowym, sprawdzając, czy nie dotyka nas jeden z powyższych skrajnych efektów. Pamiętajmy, że na przestrzeni lat mogą dołączać do nich kolejne negatywne zjawiska, na przykład prokrastynacja czy wypalenie zawodowe. Musimy pamiętać, że większość z nas nie uniknie takich epizodów w swoim życiu zawodowym. Warto zatem cały czas trzymać rękę na pulsie, by nie przegapić momentu, w którym da się jeszcze stosunkowo łatwo zawrócić z niewłaściwie obranego kierunku!

Źródła:

¹ The Impostor Phenomenon, Jaruwan Sakulku, James Alexander, International Journal of Behavioral Science 2011, Vol. 6, No.1, 75-97, s. 75;

² Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments, Justin Kruger, David Dunning (Cornell University), Journal of Personality and Social Psychology 1999, Vol. 77, No. 6. ] 121-1134.

Czytaj także: Transformacja cyfrowa – czy AI zastąpi pracowników działów HR?