Jako manager zespołu czy pracodawca musisz być przygotowany na to, że czasami będziesz musiał/a zakomunikować podwładnym coś, co im się nie spodoba, wywoła niezadowolenie, złość czy smutek. O tym, jak sprostać tego typu stresującym konfrontacjom, rozmawiamy z Marzeną Stelmach-Tondos, psycholog i psychoterapeutką z gabinetu PsychoMedic. – Sposób podejmowania i komunikowania decyzji wpływa na ocenę sprawiedliwości organizacji. Pracownicy zwracają uwagę nie tylko na to, co postanowiono, lecz także na to, czy procedura była uczciwa, czy otrzymali wystarczające wyjaśnienie oraz czy zostali potraktowani z szacunkiem – tłumaczy specjalistka. Podaje też przykłady złych praktyk oraz najlepszych komunikatów, jakie można wykorzystać w rozmowie z pracownikami.
Złe wiadomości – psycholog wyjaśnia zasady przekazywania informacji pracownikom
Praca.pl: Jak przekazywać pracownikom złe wieści?
Marzena Stelmach-Tondos, psychoterapeutka z gabinetu PsychoMedic: Rozmowy o redukcji zatrudnienia, odmowie awansu, obniżeniu premii, negatywnej ocenie pracy czy zmianie warunków zatrudnienia należą do najtrudniejszych zadań menedżera. Trudność nie wynika wyłącznie z treści komunikatu. Znaczenie ma także to, że decyzja dotyka poczucia bezpieczeństwa, sprawiedliwości, zawodowej wartości i wpływu na własne życie.
Złej wiadomości nie da się zamienić w dobrą za pomocą odpowiednich słów. Można jednak przekazać ją w sposób, który nie zwiększa niepotrzebnie cierpienia pracownika, nie odbiera mu godności i nie niszczy zaufania do organizacji bardziej, niż wynika to z samej decyzji. Wymaga to przygotowania, jasności, szacunku i gotowości do przyjęcia emocjonalnej reakcji drugiej osoby.
Dlaczego sposób przekazania informacji ma tak duże znaczenie?
W sytuacji zagrożenia człowiek koncentruje uwagę przede wszystkim na tym, co może oznaczać dla niego utratę bezpieczeństwa. Może gorzej przetwarzać złożone informacje, zapamiętać jedynie fragment rozmowy albo wielokrotnie wracać do jednego zdania. Reakcją może być milczenie, płacz, złość, niedowierzanie, dopytywanie o te same kwestie lub pozorny spokój. Nie każda reakcja widoczna podczas spotkania odzwierciedla rzeczywiste przeżycia pracownika. Część osób zaczyna odczuwać pełny ciężar informacji dopiero po wyjściu z
rozmowy.
Badania dotyczące zmian organizacyjnych wskazują, że niepewność wiąże się z większym obciążeniem psychicznym, między innymi dlatego, że ogranicza poczucie kontroli. Z kolei sposób podejmowania i komunikowania decyzji wpływa na ocenę sprawiedliwości organizacji. Pracownicy zwracają uwagę nie tylko na to, co postanowiono, lecz także na to, czy procedura była uczciwa, czy otrzymali wystarczające wyjaśnienie oraz czy zostali potraktowani z szacunkiem.
Nie oznacza to, że dobrze przeprowadzona rozmowa wyeliminuje rozczarowanie lub złość. Może jednak zmniejszyć chaos informacyjny, poczucie upokorzenia i wrażenie arbitralności. Ma to znaczenie zarówno dla osoby otrzymującej złą wiadomość, jak i dla pracowników, którzy obserwują sposób postępowania firmy.
Jakie błędy popełnia manager, który nie jest przygotowany do przekazania złych wiadomości?
Improwizowanie podczas przekazywania trudnych decyzji zwykle prowadzi do dwóch skrajności: nadmiernej oschłości albo przeciwnie – do długiego, niejasnego wstępu, którego celem staje się obniżenie napięcia osoby przekazującej wiadomość. Żadne z tych rozwiązań nie służy pracownikowi.
Zatem jak przygotować się do przekazania trudnych informacji pracownikom?
Przed spotkaniem przełożony powinien ustalić:
- jaka decyzja została podjęta i czy jest ostateczna;
- jakie są jej konkretne przyczyny;
- które informacje można ujawnić, a które podlegają ograniczeniom prawnym lub organizacyjnym;
- od kiedy decyzja obowiązuje i jakie wywołuje skutki;
- jakie możliwości, świadczenia lub formy wsparcia przysługują pracownikowi;
- jakie pytania najprawdopodobniej się pojawią;
- kto będzie odpowiedzialny za dalszy kontakt.
W przypadku rozwiązania umowy, zmiany jej warunków lub innych decyzji wywołujących skutki prawne treść rozmowy i dokumentów powinna zostać wcześniej uzgodniona z działem HR lub prawnikiem. Menedżer nie powinien składać obietnic, których organizacja nie będzie mogła spełnić. Warto również zadbać o warunki spotkania.
Gdzie i kiedy najlepiej przekazać złe wiadomości pracownikom?
Złą wiadomość przekazuje się bezpośrednio, w spokojnym miejscu, z zapewnieniem prywatności i odpowiedniej ilości czasu.
Managerowie często obawiają się konfrontacji z pracownikiem. Czy e-mail zamiast rozmowy z pracownikiem to dopuszczalne rozwiązanie?
Wiadomość email lub komunikator mogą służyć do potwierdzenia ustaleń, ale co do zasady nie powinny zastępować rozmowy w sprawie zwolnienia, poważnej zmiany roli czy istotnej negatywnej oceny. Wyjątkiem mogą być sytuacje, w których kontakt bezpośredni jest niemożliwy lub względy bezpieczeństwa wymagają innej formy.
Przekazywanie złych wieści pracownikom – najważniejsze zasady i etapy rozmowy
Jak zacząć rozmowę?
Najlepiej rozpocząć krótko i jasno. Długi wstęp zwiększa napięcie i może sprawiać wrażenie unikania odpowiedzialności. Pracownik powinien możliwie szybko dowiedzieć się, czego dotyczy spotkanie.
Można powiedzieć:
- „Chcę porozmawiać z panią o decyzji dotyczącej pani stanowiska. Firma zdecydowała o likwidacji tego stanowiska z dniem…”.
- „Podjęliśmy decyzję, że w tym roku nie otrzyma pan awansu. Chcę wyjaśnić, na jakiej podstawie została ona podjęta, i omówić, co może pan zrobić dalej”.
- „Muszę przekazać trudną informację. Wyniki działu spowodowały zmianę budżetu i w tym półroczu premia nie zostanie wypłacona”.
Bezpośredniość nie jest brakiem empatii. Przeciwnie, chroni pracownika przed koniecznością domyślania się znaczenia niejasnych sformułowań. Należy natomiast unikać tonu chłodnego, pośpiesznego lub mechanicznego.
Mimo jasnego komunikatu i spokojnego tonu, pracownik może zareagować silnie emocjonalnie. Dlaczego tak się dzieje i czy to znaczy, że manager popełnił błąd?
Ważne, by oddzielić decyzję od oceny człowieka. Trudna informacja zawodowa łatwo zostaje odebrana jako komunikat: „jestem niewystarczający”, „zawiodłem” albo „nie mam tutaj znaczenia”. Nie zawsze można zapobiec takiej interpretacji, ale można nie wzmacniać jej nieprecyzyjnym językiem.
Jeżeli przyczyną jest reorganizacja lub likwidacja stanowiska, trzeba powiedzieć to wprost i nie sugerować, że decyzja wynika z jakości pracy danej osoby. Jeżeli problem dotyczy wykonania obowiązków, rozmowa powinna odnosić się do konkretnych zachowań, wyników, terminów lub wcześniej ustalonych standardów, a nie do cech charakteru.
Zamiast:
- „Nie jest pan wystarczająco zaangażowany”,
Lepiej powiedzieć:
- „W ostatnich trzech miesiącach cztery z sześciu uzgodnionych raportów zostały przekazane po terminie. Omawialiśmy ten problem podczas spotkań w maju i czerwcu, jednak oczekiwana zmiana nie nastąpiła”.
Taki komunikat jest trudny, ale możliwy do zrozumienia i zweryfikowania. Ogólne oceny budzą natomiast wstyd, prowokują spór o intencje i nie wskazują, co właściwie było podstawą decyzji.
Powody trudnych decyzji – co pracownik powinien wiedzieć?
Pracownicy, którzy otrzymują złą wiadomość zawodową, zwykle chcą poznać jej powód. Tymczasem pracodawca czy manager nie zawsze chce informować o rzeczywistej przyczynie zwolnienia czy reogranizacji skutkującej cięciami finansowymi. To naturalnie może prowadzić do konfliktów. Co należy wyjaśnić pracownikowi, a co pracodawca ma prawo zachować dla siebie?
Należy wyjaśnić tyle, ile rzeczywiście wiadomo. Pracownik ma prawo usłyszeć uzasadnienie dotyczące jego sytuacji. Nie oznacza to ujawniania danych innych osób ani szczegółów objętych poufnością. Oznacza natomiast przedstawienie faktów w zakresie, w jakim organizacja może to zrobić.
Szczególnie szkodliwe są komunikaty pozornie informacyjne: „tak wyszło”, „decyzja przyszła z góry”, „wszyscy musimy się dostosować” albo „proszę nie brać tego osobiście”. Nie wyjaśniają one sytuacji i często brzmią jak próba uniknięcia odpowiedzialności. Jeśli menedżer czegoś nie wie, powinien to powiedzieć. Może dodać, kiedy i w jaki sposób pracownik otrzyma odpowiedź. Fałszywa pewność zwykle przynosi większą szkodę niż uczciwe przyznanie granic posiadanej wiedzy.
Pomocne sformułowanie brzmi:
„Na dziś nie mam potwierdzonej informacji, czy zmiana obejmie również drugi zespół. Rozumiem, że jest to dla państwa ważne. Sprawdzę to i wrócę z odpowiedzią do środy, nawet jeśli decyzja nadal nie będzie ostateczna”.
Najtrudniejszy wstęp rozmowy mamy za sobą. Jak dalej prowadzić rozmowę z pracownikiem, by nie pogorszyć sytuacji?
Należy dać pracownikowi miejsce na reakcję, ale nie próbować nią zarządzać. Po przekazaniu kluczowej informacji warto zrobić przerwę. Przełożony nie musi natychmiast wypełniać ciszy kolejnymi argumentami. Pracownik może potrzebować chwili, aby zrozumieć, co usłyszał.
Empatyczna reakcja nie polega na przekonywaniu, że „nie jest tak źle”.
Nie należy też mówić:
- „Wiem, co pani czuje”, jeśli nie znamy doświadczenia tej osoby.
Bezpieczniej jest nazwać to, co widzimy, i uznać znaczenie sytuacji:
- „Widzę, że ta informacja jest dla pani dużym zaskoczeniem”.
- „Rozumiem, że może pan być zły i potrzebować wyjaśnienia”.
- „To poważna zmiana. Dajmy sobie chwilę, a następnie przejdziemy przez kolejne kroki”.
A co, jeśli pracownik wcale nie reaguje chwilą ciszy, ale wyrzuca z siebie emocje, np. obraża rozmówcę, zaczyna złorzeczyć, krzyczeć?
Uznanie emocji nie oznacza wycofania decyzji ani zgody na obrażanie, groźby czy zachowania agresywne. Jeżeli reakcja przekracza granice bezpiecznej rozmowy, należy je spokojnie postawić:
- „Chcę odpowiedzieć na pana pytania, ale nie będę kontynuować rozmowy, jeśli będzie pan mnie obrażał. Możemy zrobić przerwę i wrócić do spotkania za kilkanaście minut”.
Jak zakończyć trudną rozmowę z pracownikiem?
Warto przywrócić pracownikowi możliwy zakres wpływu na sytuację.
Co to oznacza?
Zła wiadomość często wiąże się z utratą kontroli. Dlatego po jej przekazaniu szczególnie ważne są informacje praktyczne. Pracownik powinien wiedzieć, co wydarzy się teraz, co może zrobić, jakie ma terminy oraz do kogo może się zwrócić.
W zależności od sytuacji warto omówić:
- harmonogram dalszych działań;
- możliwość odwołania się lub przedstawienia swojego stanowiska;
- kryteria ponownego ubiegania się o awans;
- plan poprawy i sposób oceny postępów;
- wysokość i zasady wypłaty należnych świadczeń;
- możliwość wykorzystania urlopu, wsparcia outplacementowego lub konsultacji psychologicznej;
- sposób przekazania obowiązków i poinformowania zespołu.
Nie chodzi o tworzenie pozoru wyboru tam, gdzie go nie ma. Warto natomiast jasno oddzielić elementy niepodlegające negocjacji od tych, w których pracownik nadal może podjąć decyzję.
Postawa managera – dobre praktyki i częste błędy
Złe wiadomości często są przekazywane w sytuacji, gdy manager sam jest niepewny przyszłości np. zespołu czy firmy. Jak uspokoić podwładnego, gdy jako przełożony sam odczuwam niepokój?
Nie można przerzucać własnego dyskomfortu na pracownika. Menedżer może odczuwać napięcie, poczucie winy, smutek albo obawę przed złością rozmówcy. Są to zrozumiałe reakcje, ale pracownik nie powinien być stawiany w sytuacji, w której ma pocieszać przełożonego.
Zdania takie jak „to dla mnie równie trudne”, „proszę zrozumieć moją sytuację” czy „ja tylko wykonuję polecenia” przesuwają uwagę z osoby ponoszącej konsekwencje decyzji na osobę, która ją przekazuje.
Można okazać ludzką reakcję, nie czyniąc z własnych emocji głównego tematu spotkania:
- „Nie jest mi łatwo przekazywać tę decyzję. Chcę jednak przedstawić ją jasno i odpowiedzieć na pani pytania”.
Niewskazane jest również nadmierne łagodzenie komunikatu poprzez komplementy. Jeżeli pracownik słyszy przez kilka minut, jak bardzo jest ceniony, a następnie dowiaduje się o zwolnieniu, może odebrać całość jako niespójną lub manipulacyjną. Uznanie jego wkładu ma znaczenie, ale nie może zacierać sensu rozmowy.
Jakich błędów należy unikać?
Najczęstsze błędy popełniane podczas przekazywania złych wiadomości to:
- informowanie pracownika w pośpiechu, na korytarzu lub w obecności innych osób;
- wielominutowe budowanie napięcia przed podaniem właściwej informacji;
- używanie eufemizmów, które utrudniają zrozumienie decyzji;
- przekazywanie sprzecznych informacji przez przełożonego, HR i zarząd;
- powoływanie się na poufność jako pretekst do nieudzielania żadnych wyjaśnień;
- przedstawianie niepodjętej jeszcze decyzji jako pewnej albo decyzji ostatecznej jako zaproszenia do negocjacji;
- bagatelizowanie skutków, na przykład słowami „na pewno szybko znajdzie pani coś nowego”;
- porównywanie sytuacji pracownika z problemami innych osób;
- wymuszanie natychmiastowej deklaracji lub podpisu, jeśli nie wynika to z rzeczywistej konieczności;
- zakończenie rozmowy bez informacji, co nastąpi dalej.
Po trudnej rozmowie z pracownikiem – kolejne kroki
Czy jest coś, czego warto dopilnować już po przekazaniu złych wieści pracownikowi?
Jedna rozmowa często nie wystarcza. Po otrzymaniu silnie obciążającej informacji pracownik może nie zapamiętać wszystkich ustaleń. Dlatego warto przekazać najważniejsze kwestie także na piśmie, wskazać osobę do kontaktu oraz, jeśli sytuacja na to pozwala, zaproponować krótkie spotkanie uzupełniające.
W przypadku negatywnej informacji zwrotnej lub odmowy awansu dalsza rozmowa powinna prowadzić do konkretnych ustaleń: jakie zachowania mają się zmienić, po czym zostanie rozpoznany postęp, jakie wsparcie zapewni przełożony i kiedy nastąpi ponowna ocena. Sama
krytyka, nawet dobrze zakomunikowana, nie pomaga w rozwoju, jeśli pracownik nie wie, czego oczekuje się od niego w praktyce.
Po restrukturyzacji lub zwolnieniach potrzebnej uwagi wymagają również osoby pozostające w organizacji. Mogą odczuwać niepokój, spadek zaufania, poczucie winy albo przeciążenie przejętymi obowiązkami. Powrót do zwykłego trybu pracy bez omówienia tych skutków nie sprawia, że znikają.
Trudna decyzja dotycząca pracownika – jak zarządzać resztą zespołu
Czy o niekorzystnej decyzji dotyczącej jednej osoby należy informować innych pracowników?
Trudna decyzja dotycząca jednej osoby oddziałuje także na pozostałych. W zespole mogą pojawić się pytania o bezpieczeństwo zatrudnienia, kryteria decyzji i przyszłość firmy. Brak informacji szybko wypełniają domysły. Jednocześnie prawo do wiedzy zespołu nie znosi prawa
pracownika do prywatności.
Czytaj także: Syndrom ocalałego pracownika – czym jest?
Co powiedzieć zespołowi?
Komunikat do zespołu powinien zawierać fakty, które można ujawnić, konsekwencje dla pracy zespołu oraz termin kolejnej aktualizacji. Nie należy omawiać wyników pracy, stanu zdrowia, sytuacji osobistej ani przebiegu indywidualnej rozmowy bez zgody zainteresowanej osoby.
Przykładowo:
„Od przyszłego miesiąca stanowisko w naszym dziale zostaje zlikwidowane w związku ze zmianą struktury. Rozmawialiśmy już bezpośrednio z osobą, której dotyczy ta decyzja. Rozumiem, że mogą pojawić się pytania o dalsze funkcjonowanie zespołu. Dziś
przedstawię informacje, które są potwierdzone, a do piątku wrócę z podziałem obowiązków”.
Jeżeli zmiana nie zagraża pozostałym stanowiskom, warto powiedzieć to jasno. Jeżeli organizacja nie może tego zagwarantować, nie należy uspokajać na wyrost. Wiarygodność komunikacji buduje się nie przez obietnicę, że wszystko będzie dobrze, ale przez konsekwentne odróżnianie faktów od przypuszczeń.
Czytaj także: Zwolnienia grupowe – zasady, regulamin, odprawa, ustawa
Szacunek nie zmienia decyzji, ale zmienia doświadczenie pracownika
Marzena Stelmach-Tondos, psychoterapeutka z gabinetu PsychoMedic: Dobra rozmowa o złych wiadomościach nie polega na znalezieniu idealnej formuły. Jej podstawą jest uczciwe przekazanie faktów, wyjaśnienie podstaw decyzji, uznanie reakcji pracownika oraz przedstawienie realnych dalszych kroków. Menedżer powinien mówić bezpośrednio, ale nie bezosobowo; spokojnie, ale nie chłodno; empatycznie, lecz bez składania obietnic i łagodzenia rzeczywistości.
Pracownik może nie zaakceptować decyzji i nadal ma prawo oceniać ją jako krzywdzącą. Sposób przeprowadzenia rozmowy decyduje jednak o tym, czy oprócz straty doświadczy także chaosu, lekceważenia i upokorzenia. To właśnie w trudnych sytuacjach najlepiej widać, czy deklarowane przez firmę wartości rzeczywiście są stosowane w praktyce.
Marzena Stelmach-Tondos
Psycholog, seksuolog, diagnosta, psychoterapeukta z gabinetu PsychoMedic.pl.
Pracuje w nurtach poznawczo-behawioralnym i dialektyczno-behawioralnym.
