Podstawy psychologii w negocjacjach

Negocjator, który jako pierwszy wypowiada liczbę, ustawia grę na swoich warunkach – druga strona, nawet świadoma tego mechanizmu, licytuje dalej wokół tej liczby, nie od zera. To efekt zakotwiczenia, jeden z najlepiej udokumentowanych mechanizmów psychologii negocjacji¹. Zrozumienie kilku takich mechanizmów zmienia negocjacje z potyczki charakterów w proces, który można kontrolować. Wyjaśniamy, jakie są najważniejsze mechanizmy psychologiczne rozmów biznesowych, jak wykorzystać psychologię negocjacji na swoją korzyść, a także jak odczytywać emocje rozmówcy i zarządzać własnymi, by zrobić najlepsze wrażenie.

Podstawy psychologii w negocjacjach – skrót najważniejszych informacji:

• Psychologia negocjacji zna kilka kluczowych mechanizmów. Przykładowo, tzw. kotwica ustawia punkt odniesienia dla dalszych rozmów, zasada wzajemności reguluje ustępstwa po obu stronach, awersja do straty i poczucie sprawiedliwości decydują o tym, co druga strona zaakceptuje, a BATNA i aktywne słuchanie dają realne narzędzia aktywnego negocjowania warunków.
• Żaden z tych efektów nie wymaga charyzmy ani stosowania manipulacji – wymagają one umiejętności rozpoznania wzorca i przygotowania się na niego wcześniej niż druga strona.
• Negocjator, który zna mechanizmy psychologiczne, przystępuje do stołu negocjacyjnego z przewagą: lepiej rozumie rozgrywkę między stronami, umie wykorzystać emocje w czasie rozmowy i zastosować argumenty w sposób jak najbardziej korzystny i sugestywny.

Techniki negocjacyjne w biznesie – przykłady

Efekt zakotwiczenia

Mózg, zmuszony ocenić wartość czegoś niejednoznacznego, chwyta się pierwszej dostępnej liczby jako punktu odniesienia i od niej liczy dalej – nawet jeśli ta liczba wzięła się znikąd. W negocjacjach handlowych oznacza to, że oferta otwierająca (nawet skrajna) przesuwa cały późniejszy przedział ustępstw w swoją stronę. Kupujący, który usłyszy najpierw wysoką cenę wyjściową, kończy transakcję drożej niż ten, który na wstępie usłyszał niższą kwotę – efekt utrzymuje się nawet wtedy, gdy obie strony wiedzą, że kotwica jest arbitralna, a pierwsza cena była zawyżona.

Praktyczny wniosek jest prosty: warto podawać górną granicę ceny, zaczynać licytację biznesową z wysokiego pułapu. Co więcej, nawet jeśli ma się jedynie przybliżoną wiedzę na temat realnych cen rynkowych, lepiej podać jakąś kwotę niż oddać pole drugiej stronie negocjacji. Milczenie na wstępnym etapie rozmów nie jest ostrożnością – jest oddaniem inicjatywy. 

Wzajemność ustępstw

Człowiek, któremu ktoś wyświadczył przysługę, czuje presję, by odwzajemnić ją czymś porównywalnym – nawet drobnym gestem. Robert Cialdini² opisał ten mechanizm jako jedną z sześciu podstawowych reguł wywierania wpływu i wskazał, że działa on niezależnie od tego, czy pierwotny gest był proszony, czy narzucony.

W negocjacjach reguła wzajemności tłumaczy technikę „ustępstwo za ustępstwo": strona, która jako pierwsza rezygnuje z drobnego punktu sporu, zwykle wymusza podobny ruch po drugiej stronie stołu, nawet bez słowa na ten temat. Ustępstwa mogą, a często wręcz powinny być traktowane jako waluta, którą można wykorzystać do osiągnięcia konkretnego celu negocjacji biznesowych.

Awersja do straty

Czy wiesz, że ludzie zwykle silniej bronią tego, co mają, niż walczą o to, czego jeszcze nie psiadają? Dlatego ta sama kwota, przedstawiona jako strata, waży w decyzji dwa razy więcej niż gdyby była przedstawiona jako zysk. Jest to mechanizm psychologiczny stanowiący centralne założenie tzw. teorii perspektywy³.

W negocjacjach cenowych oznacza to, że sformułowanie:

• „stracisz X, jeśli nie zamkniemy negocjacji dziś" 

działa silniej niż:

• „zyskasz X, jeśli podpiszemy umowę dzisiaj" 

– mimo identycznej matematyki stojącej za tymi zdaniami!

Doświadczeni negocjatorzy budują na tym ramy swoich ofert, np.: rabat z czasowym ograniczeniem nie jest promocją, jest groźbą utraty korzyści, którą druga strona już posiada, jeśli nie zmieści się w ramach czasowych. Nie chodzi o straszenie, ale o strategiczne wykorzystanie mechanizmu niechęci do straty. Przykładowo, przedstaw konkretną część oferty tak, jakby klient już coś posiadał i jeśli nie pójdzie na ustępstwo lub nie dotrzyma terminu, utraci daną korzyść.

Awersja do niesprawiedliwości

Poczucie niesprawiedliwości bywa dotkliwsze niż realna, wymierna strata! Ten mechanizm psychologiczny również bywa wykorzystywany w negocjacjach biznesowych i pozyskiwaniu klientów. Jak on działa?

Badania z użyciem gry ultimatum pokazują, że ludzie odrzucają korzystne dla siebie oferty, jeśli odbierają je jako rażąco niesprawiedliwe. Wolą stracić pieniądze, niż zaakceptować podział, który uwłacza ich poczuciu godności czy wyznawanym wartościom⁴. 

Negocjator, który proponuje warunki korzystne finansowo, technicznie czy organizacyjnie, ale takie, które mogą być odebrane jako brak szacunku dla drugiej strony, ryzykuje odrzucenie całej transakcji, nie tylko jej fragmentu. Dlatego w czasie negocjacji i przestawiania oferty należy pamiętać o tym, że język i ton propozycji są nieraz nawet ważniejsze niż jej treść.

Warto także przystępować do stołu negocjacyjnego, znając wartości promowane przez daną organizację. Czy stawia ona na ekologię, równouprawnienie, cele społeczne, wspieranie konkretnych grup? A może ważny jest dla niej rozwój technologii, badania naukowe, inwestycje lokalne lub jeszcze inne cele? Research na ten temat powinien stanowić stały element przygotowania do każdej negocjacji biznesowej.

BATNA, czyli ukryta siła w negocjacji

Najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia – BATNA (skrót od: Best Alternative To a Negotiated Agreement), to pojęcie wprowadzone przez Program on Negotiation na Harvardzie⁵ i do dziś fundament każdej poważnej strategii negocjacyjnej. Strona negocjacji, która ma przewagę, realną bądź po prostu poczucie siły wynikające z posiadania alternatywy, negocjuje spokojniej – bo odrzucenie oferty nie jest dla niej katastrofą, tylko powrotem do planu B.

Ważne, by alternatywę ustalić przed przystąpieniem do rozmów, a nie szybko szukać jej w trakcie negocjacji. Co więcej, można ujawnić drugiej stronie istnienie BATNA w sposób sugerujący, a nie deklaratywny – sama sugestia bywa skuteczniejsza niż odkrycie wszystkich swoich kart.

Aktywne słuchanie

Negocjator, który przez większość rozmowy formułuje w głowie kolejny argument zamiast słuchać, przegapia niezwykle istotne sygnały, które

ujawnia druga strona – jak wahanie w tonie, powtórzenie tej samej obawy trzy razy, unik przy konkretnym pytaniu. Techniki aktywnego słuchania (np. parafraza, nazywanie emocji, pytania otwarte) rozwinięte w ramach negocjacji kryzysowych FBI⁶ dziś przenoszą się bezpośrednio do negocjacji biznesowych.

Przykładowo, parafraza ostatniego zdania rozmówcy – powtórzona własnymi słowami, z pytającą intonacją – wydobywa więcej informacji niż seria pytań wprost, bo rozmówca sam czuje potrzebę doprecyzowania swojej wypowiedzi. Milczenie po takiej parafrazie bywa bardziej produktywne niż kolejne pytanie.

Zrozumienie celu drugiej strony

Podręczniki negocjacji i psychologii biznesu poświęcają wiele miejsca znaczeniu empatii w kontaktach z kontrahentami i klientami, warto jednak zrozumieć jej właściwe miejsce przy stole negocjacyjnym. Negocjatorzy, którzy aktywnie rekonstruują interesy drugiej strony – co partner biznesowy faktycznie chce osiągnąć, a nie tylko, jak się czuje z daną decyzją – zawierają więcej porozumień korzystnych dla obu stron niż ci, którzy stawiają na czystą empatię⁷. Empatia bez analizy interesów nie doprowadzi do ustępstw z drugiej strony. Z kolei zrozumienie perspektywy partnera biznesowego, jego realnych celów, pomaga wypracować propozycję dokładnie trafiającą w jego potrzeby, nawet takie, o których on jeszcze nie pomyślał.

Warto zastosować prostą technikę: przed rozmową spisać, jakie ograniczenia (budżetowe, wizerunkowe, czasowe) może mieć druga strona, niezależnie od tego, co deklaruje. Propozycja skrojona pod te ograniczenia trafia celniej niż propozycja skrojona pod deklarowane priorytety.

Kotwica czasowa

Warto zapamiętać prostą zasadę: presja deadline'u zmienia matematykę ustępstw, na jakie gotowy będzie partner biznesowy lub klient. To oznacza, że zbliżający się termin – obiektywny lub arbitralnie zasugerowany – przyspiesza ustępstwa po obu stronach stołu silniej niż jakikolwiek argument merytoryczny! 

Badania nad negocjacjami pod presją czasu pokazują, że większość konkretnych ustępstw pada w ostatnich minutach przed upływem terminu, nie w środku rozmowy⁸. Strona, która kontroluje postrzeganie deadline'u – jego istnienie, sztywność, konsekwencje przekroczenia – kontroluje tempo całej rozmowy.

A zatem przed przystąpieniem do każdej negocjacji należy mieć przygotowaną datę zakończenia pertraktacji i poinformować o niej drugą stronę.

Dlatego jeśli deadline wyznaczył Twój partner biznesowy, a nie Ty – zamiast przyjmować datę za pewnik, możesz zapytać, czy termin jest elastyczny. Deadline, który okazuje się miękki, przestaje być kotwicą w chwili, gdy ktokolwiek go zakwestionuje – proponując własny, sztywny termin przewaga negocjacyjna wraca na Twoją stronę.

Podstawy psychologii w negocjacjach – błędy

W negocjacjach duże znaczenie mają nie tylko argumenty i liczby, lecz także typowe pułapki psychologiczne. Ich rozpoznanie pomaga unikać błędów, które osłabiają skuteczność rozmów i utrudniają osiągnięcie porozumienia. Roger Fisher, William Ury i Bruce Patton w książce „Dochodząc do tak: Negocjowanie bez poddawania się"⁹ podkreślają, że warto oddzielać ludzi od problemu i w czasie rozmowy opierać się na obiektywnych kryteriach. Emocje i pochopne założenia często zniekształcają przebieg negocjacji.

Najczęstsze błędy w negocjacjach to:

• zbyt szybkie ocenianie drugiej strony, 
• uleganie emocjom zamiast analizowania faktów, 
• zbyt silne przywiązywanie się do pierwszej oferty,
• skupianie się na własnym stanowisku, a nie na wspólnych interesach obu stron,
• brak pytań i nie sprawdzanie założeń negocjacji.

Nadmierna pewność siebie

Nadmierna pewność siebie to jeden z największych i zarazem najczęstszych błędów poznawczych przy stole negocjacyjnym. Negocjatorzy systematycznie przeceniają trafność własnych prognoz co do zachowania drugiej strony. Jest to zjawisko szeroko opisane w literaturze na temat błędów poznawczych w negocjacjach¹⁰. Skutkiem tego błędu jest sztywne trzymanie się pierwotnej strategii mimo sygnałów, że druga strona gra inaczej, niż zakładano na starcie.

Jak nie popaść w nadmierną pewność siebie i zaślepienie pierwotnym, błędnym założeniem? Przede wszystkim zamiast kierować się wyłącznie intuicją, warto stosować listy kontrolne (checklist). Przed każdą kolejną rundą rozmów spisz, jakie założenia o motywacji drugiej strony faktycznie się potwierdziły, a jakie okazały się zgadywaniem lub błędem. Nie zakładaj, że wiesz wszystko o drugiej stronie. Weryfikuj swoje założenia na temat partnera biznesowego / klienta i bądź gotowy na modyfikowanie swojej strategii. 

Jakie cechy ma dobry negocjator?

Dobry negocjator to osoba, która łączy kompetencje interpersonalne z umiejętnością analizy sytuacji i zarazem potrafi kontrolować własne emocje, szczególnie pod dużą presją otoczenia. Jak zauważa Roger Dawson w książce „Sztuka negocjacji", skuteczny negocjator powinien wykazywać odwagę w zdobywaniu informacji, cierpliwość, uczciwość i umiejętność słuchania, ponieważ to właśnie te cechy sprzyjają budowaniu porozumienia opartego na realnych interesach stron.

Często podkreśla się też znaczenie empatii, która pozwala na odczytanie sygnałów emocjonalnych i rozpoznanie potrzeb drugiej strony. Negocjator powinien być jednak również dobrym strategiem: wiedzieć, jak wykorzystać emocje, jak rozpoznać mechanizmy psychologiczne i dzięki nim zyskać przewagę w czasie rozmowy.

Skuteczny negocjator ma zatem takie cechy i umiejętności jak: 

• cierpliwość,
• umiejętność regulowania własnych emocji,
• umiejętność koncentracji na rozmówcy,
• zdolność uważnego słuchania,
• elastyczność i reagowanie na nowe informacje, pojawiające się w czasie rozmowy,
• zdolność do oddzielania faktów od ich interpretacji, 
• gotowość do osiągnięcia kompromisu, 
• asertywność,
• myślenie strategiczne.

Zarządzanie emocjami w negocjacjach

Negocjacje biznesowe, rozmowy z klientem to nie przerzucanie się danymi i faktami. Choć kwestie merytoryczne, liczby i twarde dane są ważne, emocje podczas negocjacji mają większe znaczenie, niż myślisz. Ponadto nie są one przeszkodą, ale stanowią potencjał, jaki kompetentny negocjator potrafi wykorzystać w czasie rozmowy.

Badania pokazują¹¹, że emocje wpływają na przebieg rozmów: pozytywne sprzyjają zaufaniu i współpracy, a negatywne mogą obniżać poziom zaufania i wzmacniać postawę rywalizacyjną. Skuteczny negocjator powinien rozpoznawać emocje, kontrolować ich ekspresję i reagować spokojnie nawet pod presją z drugiej strony.

Zarządzanie emocjami w negocjacjach polega zatem na takim kierowaniu własnymi emocjami i reakcjami, by nie utrudniały rzeczowej oceny sytuacji i budowania porozumienia między stronami. Nie chodzi bynajmniej o całkowite wyzbycie się emocji i okazywanie „pokerowej twarzy" przy stole negocjacyjnym. Taka postawa może bowiem zaszkodzić nawet bardziej niż nadmierna emocjonalność. Zarządzanie emocjami w negocjacjach polega na tonowaniu tych negatywnych i umiejętnym wykorzystywaniu pozytywnych.

Jak wykorzystać emocje w negocjacjach?

Na początek zmień podejście do emocji w negocjacjach biznesowych. Po pierwsze, stanowią one nieocenione źródło informacji. Frustracja, zniecierpliwienie czy nagła uległość drugiej strony to istotne dane, nie szum, który trzeba zignorować, żeby „przejść do konkretów". Zmiana tonu głosu zwykle poprzedza zmianę stanowiska o kilka zdań – negocjator, który to zauważa, dostosowuje tempo rozmowy, zanim usłyszy nową propozycję wprost. Dzięki temu zyskuje czas na analizę sytuacji i przyjęcie korzystnej strategii.

Po drugie, pamiętaj o znaczeniu własnych emocji, gdyż mało kto lubi rozmawiać z pozbawionym uczuć automatem. Tłumienie emocji do zera bywa równie kosztowne co ich niekontrolowane okazywanie: rozmówca odczytuje sztuczny spokój jako brak zaangażowania i traktuje ofertę mniej poważnie. Autentyczna, ale opanowana reakcja emocjonalna, np. entuzjazm, szczery śmiech, ciepły uśmiech, budują więcej zaufania niż pozbawione emocji deklaracje.

Przypisy:

¹Tversky A., Kahneman D., „Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases", Science, 1974; 

² Cialdini R., „Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka", 1984;

³ Kahneman D., Tversky A., „Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk", Econometrica, 1979; 

⁴ Cialdini R., „Wpływ społeczny. Teoria i praktyka", 1984; Güth W., Schmittberger R., Schwarze B., badania nad grą ultimatum, Journal of Economic Behavior & Organization, 1982; 

⁵ Fisher R., Ury W., „Dochodząc do tak", Harvard Negotiation Project, 1981; 

⁶ Voss C., „Never Split the Difference", 2016;

⁷ Galinsky A., Maddux W., badania nad braniem perspektywy w negocjacjach, 2008; 

⁸ Moore D., „The Unexpected Benefits of Final Deadlines in Negotiation", Journal of Experimental Social Psychology, 2004; 

⁹ Fisher R., Ury W., Patton B., „Dochodząc do tak: Negocjowanie bez poddawania się", wyd. pol., Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, 1994;

¹⁰ Bazerman M., Neale M., „Negotiating Rationally", 1992;

¹¹ Olekalns M., Emotion and Negotiation, „Wiley Encyclopedia of Management", 2015.

* Artykuł został przygotowany z pomocą sztucznej inteligencji.