Czym się kierujemy, stawiając na ryzykowne rozwiązania? Kiedy powinniśmy wybrać bezpieczniejszą drogą? Efekt pseudopewności to częsty błąd poznawczy, który sprawia, że podejmujemy działania niemające wielkich szans powodzenia. Co robić, gdy dostrzegamy taki mechanizm u współpracownika? Jak uchronić wspólnie realizowany projekt przed katastrofą?
Efekt pseudopewności – definicja
Efekt pseudopewności badany w psychologii dotyczy mechanizmu podejmowania decyzji w warunkach ryzyka. Efekt przejawia się jako skłonność do:
- podejmowania większego ryzyka, kiedy spodziewamy się negatywnego wyniku,
- unikania ryzyka, gdy przewidujemy, że wynik będzie pozytywny.
Mechanizm sprawia, że na podejmowanie decyzji wpływ mają nie realne okoliczności, obiektywne parametry, ale to, w jaki sposób zostało sformułowane pytanie / wezwanie do działania.
Jeżeli na wstępie sugeruje się, że działanie przyniesie korzyść, będziemy bardziej skłonni unikać ryzyka, niezależnie od zdarzeń, jakie nastąpią po drodze. I przeciwnie, kiedy ktoś nas informuje, że prawdopodobnie poniesiemy dotkliwe konsekwencje, mamy tendencję do ryzykowania.
Efekt pseudopewności sformułował psycholog i ekonomista Daniel Kahneman, zdobywca nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, we współpracy z psychologiem Amosem Tverskim. O mechanizmie pseudopewności możemy przeczytać między innymi w książce Kahnemana pt. Pułapki myślenia.
Badacze wskazali między innymi, że niepewność wyniku na początkowym etapie miała wpływ na decyzje podejmowane w kolejnych krokach. Badacze pierwotnie zilustrowali mechanizm przykładami dotyczącymi inwestowania:
Rozważmy pewną dwuetapową grę. Na pierwszym etapie istnieje 75% szansy, że gra zakończy się bez wygranej i 25% szansy, że przejdziemy do drugiego etapu. Jeśli dotrzemy do drugiego etapu musimy wybrać jedną z opcji. Którą wolimy?
- A: pewna wygrana 30 dolarów,
- B: 80% szansy na wygranie 45 dolarów.
Co istotne, decyzję należy podjąć jeszcze przed rozpoczęciem gry.
A teraz podchodzimy do drugiej gry i także podejmujemy decyzję na początek. Co wolimy?
- C: 25% szansy na wygranie 30 dolarów,
- D: 20% szansy na wygranie 45 dolarów.
Specjaliści w dziedzinie psychologii i ekonomii pokazali, że w pierwszym zestawieniu aż 74% respondentów wybrało pewną opcję A, a tylko 26% – B. Z kolei w drugim zestawieniu 58% wybrało D, a 42% – C.
Ludzie podejmowali bardzo różne decyzje w zależności od sformułowania zagadnienia, mimo że zadania zostały tak pomyślane, by dawać dokładnie taką samą szansę na wygraną w A i C oraz w B i D. Jak to możliwe?
W pierwszej grze mamy 25% szansy na przejście do drugiego etapu i w opcji A pewność, że wygramy 30 dolarów. Dokładnie to samo mówi opcja C w drugiej grze. Z kolei w opcji B pierwszej gry mamy 25% szansy na awans i 80% szansy na wygranie 45 dolarów – co daje łącznie 20% szansy na wygranie tychże 45 dolarów – a zatem dokładnie tyle, o ilu mówi opcja D w drugiej grze.
Kolejny przykład działania mechanizmu pochodzi ze wspomnianej wyżej książki Kahnemana. Badacz opisuje w niej sytuację epidemii – zagrożonych jest 600 osób. Stworzono dwie metody leczenia i musimy podjąć decyzję, którą z nich wybrać:
- A: metoda na pewno uratuje 200 osób,
- B: metoda daje ⅓ szansy na uratowanie wszystkich i ⅔ szansy na to, że wszyscy zginą.
Następnie stajemy przed drugim wyborem:
- C: metoda na pewno spowoduje śmierć 400 osób,
- D: metoda daje ⅓ szansy na to, że nikt nie zginie i ⅔ szansy na to, że zginie 600 osób.
Tak jak poprzednio, A i C oraz B i D dają dokładnie ten sam wynik, jednak odmienne sformułowanie zagadnień wywołało skrajnie różne odpowiedzi. Opcję A preferowało 72% pytanych, a B – tylko 28%. Tymczasem równoznaczną do A odpowiedź C wybrało jedynie 22%, a matematycznie zbieżną do B odpowiedź D – 78%.
Czytaj także: Efekt Dunninga-Krugera – na czym polega?
Efekt pseudopewności u współpracownika – jak sobie z nim radzić?
Efekt pseudopewności wpływa na nasze decyzje i czasami może zaburzyć pracę w firmie. Dzieje się tak, kiedy współpracownik nie ocenia ryzyka jakiegoś działania, inwestycji na podstawie danych liczbowych, ale kierując się intuicyjną oceną tego, co jest bardziej opłacalne w danej sytuacji.
Jak radzić sobie z efektem pseudopewności w pracy? Przede wszystkim warto uświadomić współpracownikom czy podwładny, jak łatwo wpaść w podobną pułapkę oraz uczulić, by podejmując decyzje np. dotyczące wyboru technologii, zakupu, podpisania kontraktu – nie polegali na wrażeniach, tylko za każdym razem kierowali się danymi liczbowymi.
